Kompetanseutvikling og –planer, herunder behovsanalyser ved rekruttering

Introduksjon:

Uten riktig kompetanse hos de ansatte, kan etatens oppgaveløsning hverken bli god eller effektiv.

Et viktig tilskudd til kompetansebeholdningen skjer gjennom rekruttering av nye medarbeidere. Dette er likevel av mindre betydning enn hvordan etaten arbeider for å sikre at allerede ansatte videreutvikler sin handlingskompetanse, og hvordan denne blir anvendt i praksis gjennom arbeidsfordelingen og samarbeidet med kollegaer.

Mens rekruttering skjer i henhold til rammeregler i lov, reglement og statens sentrale personalpolitiske målsettinger, må realkompetanse utvikles og vedlikeholdes i lokal balanse mellom enhetens leveransekrav, ressurstilgang og de ansattes individuelle og kollektive potensiale.

Rekruttering er et håndverk som er avhengig av kunnskaper om hvilken kompetanse i markedet man er avhengig av å få tak i (behovsanalyse), og hvordan man best kan appellere til kandidater med denne kompetansen gjennom en relevant kunngjøringstekst.

For øvrig dreier rekruttering seg om vurdering av kandidater opp mot stillingens innhold og de øvrige kandidatene på søkerlisten, samtidig som statlig målsetting om økt andel ansatte med redusert funksjonsevne, innvandrerbakgrunn, eller såkalt «hull i CV-en» m.v. skal tas hensyn til. Nærmere om denne målsettingen fremgår blant annet av det årlige tildelingsbrevet med vedlegg fra Arbeids- og sosialdepartementet.

Fremgangsmåten ved rekruttering er detaljert beskrevet i rekrutteringsrutinene på Navet. Se for øvrig under tilsettingssaker.

Mens rekruttering er en prosess som formelt avsluttes med tilsettingsvedtaket, er kompetanseutvikling paret med god arbeidsfordeling en løpende oppgave som egentlig aldri tar slutt, og som særlig får høynet aktualitet i tider der større omstillinger og tilhørende endringsprosesser finner sted.

Kompetanseutvikling er i det hele en sentral del av begrepet personalledelse, og krever ledere og tillitsvalgte med både individuell og kollektiv forståelse av enhetens oppgaver og leveranseansvar, og som sammen sørger for at enheten har effektivt opplegg for kompetanseveiledning og –utvikling ut fra ansattes behov.

​​​

FELLES FORSTÅELSE, OPPNÅS BEST NÅR MAN KAN FØLGE HVERANDRES RESONNEMENTER - INNENFOR GJENSIDIG KRAV TIL KUNNSKAP, SAKLIGHET OG VILJE TIL Å UNDERORDNE SEG ETATENS INTERESSER.

DEN BESTE PROSESSEN ER EN FELLES SØKEN ETTER DET RIKTIGE SVARET, IKKE Å OVERTALE, OVERBEVISE ELLER OVERKJØRE DEN ANNEN PART.

Eventuelle mangler på dette området er ofte kime til ineffektivitet, frustrasjoner og konflikter på arbeidsplassen. Se for øvrig konfliktforebygging og –håndtering.

Innhold:

Den viktigste og mest effektive kompetanseutviklingen skjer i de fleste tilfeller på arbeidsplassen. Dette kan understøttes gjennom etablerte lokale opplegg for løpende refleksjon og samtaler kollegaer imellom om hvordan de jobber/har jobbet med sakene sine for å oppnå best mulig resultat - såkalt erfaringsbasert læring.

Ansatte som aktivt lærer av måten de jobber på, har som oftest et større endringspotensiale og en høyere kvalitativ forståelse av sine leveransekrav.

Et godt system for løpende kompetanseutvikling krever nødvendig tid, relevante metoder og tilgang på et effektivt og tilgjengelig støtteapparat. Det er viktig at tillitsvalgte på driftsenhetsnivå særlig følger opp og medvirker til at dette er på plass.

Opplæring på arbeidsplassen eller internt i etaten er likevel ikke alltid nok. Det er derfor i staten innført ordninger som gir rett til eksterne utdanningsløp, særlig når disse er relevant for jobben – se PHB 9.11 med tilhørende underpunkter.

Vår policy på området

AVYO mener definitivt at personalledelse, herunder kompetanseutvikling, er for lavt prioritert, ikke minst i Arbeids- og velferdsetaten.

Dette speiles i at ordentlige behovsanalyser ikke alltid foretas ved rekruttering til etaten, det mangler opplegg for systematisk kompetanseutvikling i mange enheter, og individuelle utviklingsplaner på individnivå forekommer ikke i mange av etatens enheter.

Tilknyttet denne tilstanden følges nyansatte generelt ofte for dårlig opp – ikke bare i prøvetiden – med hensyn til utvikling av nødvendig faglighet og grunnleggende forvaltningsforståelse.

Mange opplever i det hele at leveranseperspektivet i Arbeids- og velferdsetaten i for stor grad preges av aksen sak->egeninnsats->måltall, og at kvalitetskomponenten på denne måten overskygges, noe som fører til at eventuelle kompetanseutviklingsbehov blir mindre synlige.

Slik legges det ikke bare grunnlag for mangelfulle leveranser, men også kimen til mange ressursslukende konflikter i enhetene med for sen eller dårlig håndtering – se konfliktforebygging og –håndtering.

AVYOs tillitsvalgte forventes på alle nivå i etatene å gjøre det de kan for at kompetanseutvikling blir sterkere prioritert, og at personalledelse får høynet viktighet innenfor all utøvende enhetsledelse i etatene